Målstyring er prosessen med å definere og måle fremgang for å kunne gi tilbakemelding og retning, hjelpe organisasjoner med å evaluere prestasjoner, samt motivere og inspirere ansatte. Det er mange måter å drive målstyring på, som for eksempel KPI, smartmål og OKR.
OKR (Objectives & Key Results) er utviklet fra modellen MBO (Management by Objectives) for å raskere kunne tilpasse seg en stadig mer kompleks og mindre forutsigbar økonomi. Mange bedrifter bruker i dag en form for MBO, men hva skiller OKR fra de andre typene?
Enkelt forklart er Management by Objectives (målstyring) den røffe forfaderen til OKR. Opprinnelig skapt av Peter Drucker i 1954, gjorde MBO at arbeidere kunne handle uavhengig i stedet for å følge et bestilt skript à la Frederick Taylor i den industrielle alder. Drucker anbefalte at alle lederne, uavhengig av hverandre, utarbeidet årlige mål som støttet opp under sjefens mål. På denne måten ble strategi delegert ovenfra og ned gjennom organisasjonen. Oppnåelse av disse personlige målene er grunnlaget for lønnsøkning eller bonusordning i mange organisasjoner.
Administrerende direktør i Intel, Andy Grove, var stor tilhenger av arbeidet til Peter Drucker. Han så dog “klassisk” MBO som begrensende for vekstselskap i den konkurransedyktige teknologibransjen. Grove så verdien i prinsippet, men anerkjente at mye endres i en organisasjon i løpet av et år. Derfor innførte han mål på kvartalsvis syklus. Et teknologiselskap som Intel er avhengig av det kreative arbeidet til ingeniører. Derfor utvidet han metoden og tok den med ut fra ledergruppen. Han avviste ideen om at alle mål skal være et resultat av en ovenfra og ned-prosess med MBO. Ønsket var å se at teamene utfylte mål som kom ovenfra og ned med mål fra organisasjonen og opp. Disse målene adresserte behov eller muligheter som ikke var synlige fra toppen. Dette økte engasjementet hos de ansatte og genererte mer innovasjon. Med dette ble jobben gjort av team, ikke bare enkeltpersoner. OKR ble til en “lagidrett” fremfor individuelle mål. Han separerte måloppnåelse med individuell bonus. Måloppnåelse koblet med lønn - å sette trygge og oppnåelige mål for å få bonus, er en positiv forsterkning til penger. Forskning viser at denne typen ekstern belønning hemmer kreativ problemløsning og kan skape konflikt mellom mennesker. Bruker du dette på tvers av organisasjonen, vil du fremkalle selvtilfredshet og internt fokus.
Å sette gjennombruddsmål er den viktigste kulturelle forskjellen mellom OKR og målstyring (MBO).
OKR oppfordrer de ansatte til å sette tøffe mål og lære av feilene som skjer underveis. Med gjennombruddsmål tolereres ikke bare feiling, det forventes. Til og med feires. Hos Google forventes det at bare 70% av OKRene lykkes.
Hvis du lykkes 100% av tiden, setter du ikke tøffe nok mål. Gjennombruddsmål krever stort engasjement for læring. Bedrifter som lykkes med OKR prosessen, skaper en kultur preget av psykologisk trygghet og åpen kommunikasjon. “Fail fast, learn fast” gjennomsyrer organisasjonen.
Disse selskapene utkonkurrerer konkurrenter på innovasjon, vekst og utvikling
Balansert målkort, eller Balanced Scorecard (BSC) er et strategisk planleggings- og styringssystem. Begrepet “balansert målkort” handler om å gi et mer balansert syn på prestasjoner og resultater med kombinasjonen av strategiske og tradisjonelle økonomiske tiltak. Konseptet har utviklet seg forbi det å bare være et visuelt bilde på fremdrift, det er nå et helhetlig system for å styre en strategi. Fordelen med å bruke et rammeverk som BSC, er at det gir selskapet en måte å koble avhengigheten til målet med deler i den strategiske planleggingen og ledelse. Dette betyr det at det vil være en synlig sammenheng mellom prosjektene og tiltakene organisasjonen jobber med.
Velformulerte mål kjennetegnes ved enkelte egenskaper som har vist seg å øke sannsynligheten for å nå målene. Disse egenskapene forkortes til SMARTØF og står for:
Det er viktig å være tydelig og konkret når vi setter mål. Sørg for å beskrive målet så detaljert du kan for å tydeliggjøre hva du ønsker å oppnå.
Når du har sørget for at målet er spesifikt og konkret, er det neste du burde tenke på at det er målbart. Hvordan skal du ellers vite at du har oppnådd målet? Gjør målet til noe som kan måles i enheter (antall, kg, tid el). Du bør også ha gjort deg opp noen tanker om hvordan du vet at du faktisk er på vei mot målet - du må kunne måle fremgangen underveis.
Er målet noe du virkelig ønsker å oppnå? Er det noe du selv vil, eller er det noen andres formening om hva du bør få til? Er det å oppnå målet viktig nok for deg til at du er villig til å legge inn en real innsats?
Stikk fingeren i jorda og gjør en vurdering på at det er realistisk å nå målet. Har du alle ressurser, inkludert tid og energi, som skal til? Er det noen spesifikke gjenstander, kunnskap, ferdigheter eller relasjoner som du trenger for å få målet? Vet du hva de første stegene på veien til målet er?
Når skal målet være oppnådd? Sett en dato og tid for når målet skal være nådd. På den måten har du noe konkret å forholde deg til og vet når du skal være i mål. Da blir det også lettere å sette av nok tid, samt fordele tiden.
Er målet bærekraftig når du tar deg selv og omgivelsene dine i betraktning? Hva er de positive og negative sidene ved arbeidet mot målet? En fin måte å gjøre avsjekk på økologien i et mål, er å forestille seg at man har oppnådd målet og stille seg selv følgende spørsmål;
Å formulere mål positivt handler om at du har et positivt utgangspunkt - du går etter det du har lyst til, ikke hva du ikke har lyst til. Ordet “ikke” hører sjelden hjemme i en målformulering.
Det er vanlig å dele mål inn i tre forskjellige typer;
Resultatmål er målene vi ønsker å oppnå langt frem i tid. Et eksempel på resultatmål er at du ønsker å være den beste avgangseleven i et femårig studium. Vi vet ikke om målet oppnås før om fem år, og det avhenger av hvordan medstudentene presterer. Om vi oppnår resultatmålene våre, avhenger ergo ikke bare av oss, men også i stor grad av ytre faktorer utenfor vår kontroll.
For å kunne nå et ønsket resultatmål, kan det derfor være nyttig å definere prestasjonsmål. Prestasjonsmål er et mål om på hvilket nivå du må prestere for å kunne nå resultatmålet. For den nevnte studenten i eksempelet over, kan et prestasjonsmål være å alltid fullføre eksamener med beste eller nest beste karakter i klassen. Det å prestere i henhold til målet som er satt, vil dog ikke være en garanti for at resultatmålet nås.
For å prestere på nivået du ønsker, vil mer dagligdagse mål som over tid fører til det prestasjonsnivået du ønsker, være avgjørende for om du lykkes med resultatmålet. Disse mer kortsiktige målene er de som driver prosessen med å nå prestasjonsmålet fremover. Vi har gjerne mer kontroll på prosessmålene, og de er enklere å følge opp. Et eksempel for den nevnte studenten kan være å lese 40 sider pensum hver dag og aktivt delta i forelesninger. Dette er enkle dag til dag-mål som øker sannsynligheten for at vi når resultatmålet.
KPI er nøkkelindikatorer som viser fremgang til et tiltenkt resultat. Dette gir fokus på strategisk og operativt arbeid som skaper grunnlag for beslutninger og hjelper med å fokusere oppmerksomheten på det viktigste. Å styre en organisasjon med KPI innebærer å sette mål og måle fremgangen underveis.
OKR er et rammeverk som brukes av ledende bedrifter i verden. Metoden innebærer at teamet setter ambisiøse og målbare mål hvert kvartal som så deles med resten av organisasjonen. Dette hjelper oss med å følge opp målene og være konsistente. Det er to grunner til at bedrifter bruker OKR. Den første er at metoden bygges på to etablerte prinsipper; Målstyring (MBO) og S.M.A.R.T. Den andre grunnen er selve prosessen som innebærer aktiv målsetting, måling av resultater underveis og evalueringen i etterkant. Disse bygger alle oppunder organisasjonens overordnede mål.
OKR er på mange måter et sammensurium av beste praksis i alle målstyring metoder. Med denne målstyringsformen vil du øke engasjementet og produktiviteten blant de ansatte som videre vil motivere de. OKR gjør at vi kan ta beslutninger basert på kunnskap og involvere både topp- og bunnlinjen i selskapets strategi.