Jeg beundrer HR-avdelinger og jobben de gjør. I enhver organisasjon er mennesker den absolutt viktigste ressursen. Og det er vanskelig å forvalte og utvikle ressursene (hvorfor ellers tror du selskaper er så begeistret for roboter, automatisering og AI?). Et godt HR-team har derfor en stor og økende verdi i selskaper. De hjelper ikke bare med å tiltrekke og beholde de rette talentene, de er også med på å skape kultur der folk kan trives og utvikles. Likevel er det viktig at ikke HR har ansvar for OKR.
Grunnen til at HR ikke bør har ansvar for OKR, er nettopp denne avdelingens fokus på menneskene i bedriften.
OKR handler om resultat- og måloppnåelse i selskapet — ikke ansatte. OKR er en metode som skal sikre at strategien til selskapet blir levert. Derfor er det helt avgjørende at eierskapet og ansvaret for OKR ikke ligger hos HR, men hos toppleder og ledergruppen.
For å levere på strategien til selskapet, er en ansatt en ressurs som er nødvendig for å oppnå en OKR. Denne ressursen (den ansatte) må ledes godt, og HR-avdelingen og dens system hjelper til med det. Et slikt HR-system er et verktøy for å utvikle den ansatte i sin rolle.
Prestasjonsledelse av ansatte gjør det mulig å få fortløpende resultatevalueringer, eNPS-undersøkelser og følge med på karriereveier og personlig utvikling. Ting du trenger for å ta godt vare på de ansatte. (Eksisterende HR- og HRIS-løsninger som CatalystOne, Simployer, Personio, Workday har en slik funksjonalitet innebygd.)
Noen HR-verktøy har nylig lagt til OKR i produktet sitt. Dette er uheldig, fordi OKR handler nå mer om den ansatte og — uttrykt eufemistisk — sørger for at han eller hun presterer bra.
Noen sier at kombinasjonen av OKR og resultatevalueringer er kraftfullt, men det virker mot sin hensikt. De fleste OKR-eksperter vil fortelle deg å ikke knytte OKR til resultatevalueringer. Som Googles Rick Klau skrev:
“OKR er ikke synonymt med ansattes evalueringer. OKR handler om bedriftens mål og hvordan hver enkelt ansatt bidrar til disse målene. Resultatevalueringer — som utelukkende handler om å evaluere hvordan en ansatt presterte i en gitt periode — skal være uavhengig av sine OKR.”
Resultatevalueringer måler alltid etter hva som har skjedd — fakta. Når du har funnet de riktige OKR-ene å fokusere på, vil du være sikker på at alt blir gjort for å oppnå dem. En resultatevaluering hjelper ikke med dette, fordi den alltid vurderer fortiden.
Her er hva du bør gjøre i stedet:
Komponentene for å levere på en strategi er: Strategi, OKR-er og mennesker (Futureworks setter disse tre komponentene sammen i en plattform). Gjennomføring av strategien er et helt annet tema enn resultatstyring. Det handler om selskapet ditt. Det handler om å kartlegge strategien din, slik at du har en klar roadmap/tidslinje for suksess som alle i organisasjonen kan få tilgang til (tross alt trenger du støtte fra alle ansatte for å kunne levere). Videre handler det om å samle ressursene dine bak strategien, og gi de ansatte muligheten til å fokusere på resultatene som vil levere strategien. Strategi + OKR handler om å skape overblikk og ansvarlighet, slik at du kan se hvordan alt og alle beveger seg samlet fremover.
HR kan spille en viktig operasjonell rolle i en OKR-prosess. Ofte er de gode ambassadører: de utvikler alle i organisasjonen, sørger for at alle setter OKR-ene til rett tid, og så videre. Men HR skal ikke ha ansvar for OKR. Det er det toppleder og ledergruppen som skal ha.
OKR (og en løsning som Futureworks) er et kritisk verktøy for ledere, som hjelper dem med sitt hovedansvar: å levere på selskapets strategi. De har ikke råd til å outsource dette ansvaret til HR.
Mvh Kim Leinan
COO & OKR resultatcoach
Futureworks