5 grunner til at OKR mislykkes

Selskaper og team som beslutter seg for å implementere OKR vil ikke alltid lykkes. Vi i Futureworks, akkurat som andre leverandører, vil gi deg råd og peke på muligheter og løsninger. Men faktum er at OKR er ikke for alle. I dette innlegget vil vi dele hva vi har lært gjennom årene med å jobbe med ulike selskaper, i tillegg til hva vi selv har erfart. Vi fokuserer på årsakene til at selskaper og team mislykkes med OKR, eller velger å ikke gå videre med det.

Etter vår erfaring er årsakene til at OKRer mislykkes enten manglende eierskap, tekniske eller galt utgangspunkt. Under er 5 punkter hvor vi beskriver hvorfor OKR mislykkes.

1. Google-videoen gir galt utgangspunkt

Jeg har ennå ikke snakket med en person om OKR-er som ikke nevner Google-videoen som stedet der de først har lært eller hørt om OKR. Det er virkelig en super video som viser hvordan Google bruker OKR, og den har gjort mange fantastiske ting for å gjøre OKR kjent.

Problemet er imidlertid at når folk starter og slutter med videoen, har de ofte en løsning og leter etter en utfordring. Kulturen og skaperkraften som Google har er det mange selskaper som ønsker seg. Tatt ut av kontekst kan det å sette i gang med OKR på Google sin måte gi mer skade enn gagn.

De fleste selskap og team som implementerer OKR fordi de har sett videoen, vil mislykkes. Noen vil ta lærdom og starte på nytt, mens andre vil forlate OKR-prosessen.

2. Man mislykkes med OKR på grunn av manglende data

Den grunnleggende mekanikken for OKR (Objectives & Key Results) er å sette et kvalitativt hovedmål (for eksempel leken og lønnsom) og kvantitative delmål (for eksempel øke resultat med 20,8 millioner). Når selskapet er bevisst på datainformasjon og er datadrevet, vil OKR føles veldig naturlig. Tilpasningen vil dermed være ganske grei.

Fakta er at mange virksomheter ikke har tilgang til alle tall, statistikker, KPI-er og lignende — selv de grunnleggende. For at OKR-er skal være nyttige, må data være:

• Generelt tilgjengelig
• Tilgjengelig for alle som trenger det
• Oppdatert og lett å få tak i

Selskaper og team som ikke har tilgjengelige og oppdaterte data, har en tendens til å ende opp med å bruke OKR som en gjøremålsliste. Etter hvert vil de finne ut at mengden med ting å gjøre som følger med OKR, rett og slett ikke er verdt det. Når dette skjer, har selskapet to valg: Selskapet tar data seriøst, eller de forlater OKR-prosessen.

3. Man kjøper seg god samvittighet som støttemedlem

Jeg har bestemt meg for å bli sunn og sterk, så jeg kjøpte meg et abonnement på et treningssenter. For en fantastisk måte å utsette det jeg ønsker på! Jeg kunne gitt opp sukker, alkohol og andre usunnheter, men det er jo så mye vanskeligere enn å kjøpe et abonnement på et treningssenter. Som støttemedlem får jeg god samvittighet, men dårlige resultater. 

Noen av selskapene som vi har jobbet med har hatt vanskeligheter med å fokusere på det som er viktig. De glemmer 20/80-regelen (for å være ærlig hadde vi i Futureworks også dette problemet). De har prøvd å introdusere OKR, bare for å møte det samme problemet igjen, nemlig mangel på fokus. For å trekke linjen tilbake til analogien om treningssenteret og støttemedlemskapet: OKR hjelper selskaper med å fokusere, men OKR kan ikke få dem til å gjøre det.

Hovedpoenget er at OKR er et verktøy eller et rammeverk som hjelper selskap og team med å oppnå fokus og samkjøring. Men det er ikke magi. Selskap og team som kun er støttemedlem av OKR, mislykkes ganske raskt med prosessen. Veldig sjeldent forsøker de å starte OKR-prosessen på nytt.

4. Man setter gal frekvens på OKR-ene

Google og mange andre selskaper foreslår at OKR bør planlegges i kvartalsvise sykluser. Det er helt greit for Google, men det behøver ikke å være frekvensen du har på ditt selskap eller team.

Hva som er riktig rytme for rapportering av status avhenger av mange ting. Små startups beveger seg vanligvis veldig raskt, så 3 måneder kan være en evighet. Lignende ting skjer også i større selskaper som vokser veldig raskt. Den grunnleggende regelen her er: Jo raskere endringen er, jo kortere frekvens bør du ha. Når vi planlegger og setter OKR vil det være en del å gjøre, og hvis du velger en kortere syklus, må du være smidig og tydelig i planleggingen din.

Når syklusen er gal, vil selskap eller team vanligvis slutte å oppdatere OKR-ene sine relativt fort. Vanligvis vil teamene rapportere at OKR-ene er foreldet og irrelevante når alle er ferdige med å sette sine OKR-er. Når selskapet eller teamet ikke lenger er oppmerksomme på OKR-ene, er prosessen allerede død, selv om det ikke er offisielt. Selskap og team som velger gal syklus, kan endre dette fort ved å velge riktig frekvens på OKR-syklusene.

5. Man er religiøs på "beste praksis"

OKR har mange strukturer for "beste praksis", selv om de endres basert på hvem du snakker med. Å prøve å følge strukturer som ikke henger sammen er en rask vei til byråkrati, og før du vet ordet av det vil teamet mislike OKR-prosessen (og kanskje til og med deg).

Noen eksempler på dette problemet er: 

• Man påtvinger eierskap til en OKR, selv når det ikke gir mening.
• Man tvinger gjennom samkjøring og justerer alles OKR-er.
• Det insisteres på at alle skal ha tre hovedmål, og så videre.

Dette er et ganske typisk fenomen med hvert paradigmeskifte. Der er fordi den praktiske kunnskapen og erfaringen er ikke stor nok, og folk gjerne pleier å følge strukturer og modeller blindt. Ved å presse dette gjennom vil det vanligvis resultere i mye unødvendig støy fra teamet, og til slutt, når det negative støyet blir for stort, vil OKR-prosessen avsluttes.

Samtidig er dette en av de enkleste tingene å fikse: Snakk med teamet ditt og tilpass prosessen på en fornuftig måte.

Når er det ikke fornuftig med OKR?

Hittil har vi fokusert på noen av årsakene til at implementeringen av OKR mislykkes. Men la oss snakke om elefanten i rommet: Når OKR mislykkes fordi det ikke burde implementeres i utgangspunktet.

Selskaper og team som eksperimenterer vil i utgangspunktet ikke passe godt i en OKR-prosess, med mindre det er en måte å strukturere eksperimentene på. OKR handler om gjennomføring og å gjøre noe bedre. Så hvis det er uklart hva som må gjøres og hvordan fremdrift skal måles, er OKR generelt bortkastet tid.

En annen type bedrift som OKR ikke gir mye mening for, er strenge og mikrostyrte miljøer. Nå er det ingenting galt med slike selskaper (du ville for eksempel ikke ønske at kirurgen din skulle presse seg selv til å operere hjertet ditt raskere, og heller ikke at piloten din skal prøve å spare drivstoff ved sporadisk å slå av og på motoren). I organisasjoner der det som må gjøres er godt kjent og det er en fast, beskrevet struktur for gjennomføring, gir implementering av OKR null mening.

Til slutt vil jeg si at såkalte “livsstilsbedrifter” eller selskaper som er lønnsomme og ikke er ute etter vekst, vil ikke tjene godt av en OKR-prosess. OKR handler om å endre status quo, om å presse seg selv et skritt videre, og om ambisjoner. Hvis du driver en lønnsom restaurant og ikke har noe ønske om å gjøre den om til en kjede, er OKR ikke noe for deg.

Oppsummering av hvorfor OKR mislykkes

OKR er et av de enkleste og mest kraftfulle mål- og virksomhetsstyring metodene i dagens marked. Men selv om det er enkelt, handler OKR om å skape endring. Det krever en viss oppmerksomhet fra selskapets ledelse og teamene som ønsker å implementere dem.

Implementering av OKR mislykkes stort sett fordi det ikke er et sterkt nok ønske om å bruke det. Det er bare en hype, selskapet er ikke datadrevet, det er grunnleggende uenighet om strategi, visjon og misjon, eller ganske enkelt: OKR-prosessen blir brukt uten en kontekst.

Noen av problemene kan løses, enten ved å fikse de grunnleggende problemene til et team eller selskap, eller ved å tilpasse OKR-prosessen for å passe teamets/selskapet. På den andre siden finnes det selskap og team som rett og slett er uforenlig med OKR, og det er bra!

Vi håper dette ga deg mer innsikt i hva du må tenke på når du skal implementere OKR i ditt selskap eller team!

Mvh Kim Leinan

COO og resultatcoach

Futureworks AS