De fleste organisasjoner vil ofte mislykkes med OKR i første runde. 

Hvorfor det går galt ved første forsøk varierer fra bedrift til bedrift, men en vanlig årsak er gapet mellom forventninger og virkelighet. I denne artikkelen skal vi se nærmere på fem etablerte sannheter som kan sette urimelige forventninger for målstyringsmodellen OKR (Objectives & Key Results). 

1. Enkelt = lett

At noe er enkelt, betyr ikke nødvendigvis at det er lett. Det tar ikke lange tiden å forstå OKR-rammeverket, og mange vil derfor tro det er like enkelt å implementere. Det er imidlertid svært sjelden tilfelle, og folk blir fort frustrerte og gir opp. 

Ta for eksempel det å komme i form, en ganske enkel sak - spis sunt og tren. Mange vil få til dette, særlig rundt nyttårstider. Når januar kommer, sprenges kapasiteten til treningssentrene og inntektene øker kraftig. Samtidig tar det ikke lang tid før 90% av de som hadde gode intensjoner er blitt støttemedlemmer. 

2. OKR skaper samkjøring og fokus

En annen etablert “sannhet” om OKR er at verktøyet magisk skaper samkjøring og fokus. Dette er en myte og skjer ikke av seg selv. OKR er snarere en metode for å hjelpe deg på veien, og hjelpe organisasjonen til å kjenne og se de virkelige årsakene bak mangelen på samkjøring og felles fokus. 

Om det er manglende fokus og engasjement om felles mål, er det ofte noen underliggende grunner til dette. Det bunner ofte i mangel på tillit, utydelige mål, mer opptatt av det som “dukker opp”, mikrostyring, dårlig kommunikasjon og intern konkurranse mv..

OKR vil ikke løse noen av disse utfordringene alene, men de vil belyse forbedringspotensiale i organisasjonen din. 

Ergo vil du ikke lykkes med OKR før du tar fatt i de underliggende problemene.

3. Vi er spesielle

Ofte har organisasjoner en oppfatning om at de er spesielle eller unike på et fagområde, en metode, har en kreativ kultur eller at de er annerledes enn andre på en eller annen måte.  Denne oppfatningen kan være grunnlaget til at organisasjonen tenderer til å tenke at dette ikke er noe for oss. Det passer kanskje for de andre…, men vi er litt spesielle og det passer nok ikke helt for oss. Flere selskaper velger således ikke å begynne, eller avbryte OKR implementeringen i en tidlig fase basert på at de “sitter fast” i et mønster hvor ny teknologi og metoder som i utgangspunktet ikke er slik vi er vant til, passer oss. Vi er litt annerledes!  

Dette skjer fordi det kan oppleves ukomfortabelt når forhold i bedriften virkelig blir belyst og vi skal gjennomføre tiltakene som skaper endring. Nb! Å stå stille, å vegre seg for endring er ikke nødvendigvis det beste alternativet, selv om det nye virker ukjent, annerledes, ikke som vi har gjort det før osv. Vi må ikke glemme er at vi utvikler oss når vi er utenfor komfortsonen! Og av og til er dette høyst nødvendig for å skape nye resultater. Hvis vi gjør det vi alltid har gjort, vil vi alltid få det vi alltid har fått!

Klassisk eksempel: noen opplever at alt er like viktig, og at vi må ha med 12 objectives på toppnivå, selv om beste praksis er 3. Poenget med å begrense antall objectives er å sikre riktig fokus. Å velge minste motstands vei er en enkel vei ut…, men ikke alltid like klokt.  

4. Folk vil bruke OKR

At folk vil bruke OKR er i seg selv en myte. Noen vil benytte rammeverktøyet, men så vet de enten ikke hvordan det fungerer eller så er det for tungvint. 

Saken er at folk vil ikke vil bruke OKR. Det er bare enda et gjøremål, en annen greie å følge. 

Å sette mål, gjøre vanskelige valg, velge bort, fokusere og ta opp vanskelige saker er ikke alltid bare motiverende. I Futureworks jobber vi hardt for å gjøre denne prosessen enkel, men på slutten av dagen krever OKR din fulle oppmerksomhet og fokus for å oppnå resultater. Jeg følger mine OKR hver uke og prioriterer alt mitt arbeid rundt disse. Jeg hadde heller foretrukket å trent 15 timer i uka. 

Om du legger frem OKR som noe “morsomt” kan du være sikker på at du desillusjonerer mange mennesker. “Do or do not. There is no try” Yoda

5. OKR er revolusjonerende

OKR har røtter langt tilbake i tid. Vi finner det allerede tidlig i Intels historie, som ble grunnlagt i 1968 av Andy Grove. Da John Doerr begynte i selskapet i 1974, brukte de allerede OKR. Vi snakker ergo om en metode som nesten er 50 år gammel, men som fortsatt revolusjonerer bedrifter i alle størrelser. 

Dessuten er OKR tuftet på MBO-metoden (Management by Objectives) - utviklet av Peter Drucker i 1954. 

Om du fortsatt er interessert i å høre mer, klikk her og kom igang i dag!