Et av de første spørsmålene som fort kan komme i beslutningen av å bruke Objectives & Key Results, er hvem som skal eie OKRene. Avdelingen (kan være team og eller grupper), medarbeider eller en blanding av begge?

I praksis gjør selskaper alle tre, det kommer helt an på kulturen i selskapet. I innlegget skal jeg dele hvordan du kan nærme deg en beslutning for hva som er best for dere.

OKR, hvordan komme i gang

La oss starte med å se på ulike måter å få OKR ut i organisasjonen

I utgangspunktet er det tre måter å bli enige om de riktige OKRene:

• Fra ledelsen og ut i organisasjonen
• Fra organisasjonen og opp til ledelsen
• Forhandlinger mellom ledelse og organisasjon

Uansett måten vi blir enige om å sette OKRer på, så er det ikke alltid fornuftig at alle medarbeidere skal eie en egen OKR. 

Det kommer helt an på kulturen i selskapet, har du en kultur hvor det er lite tillit, mer “command & control” kultur, vil det ikke være fornuftig at OKRene strekker seg helt ut i organisasjonen. 

Har du en kultur hvor det er høy tillit, en kultur som er drevet av felles verdier og overbevisninger, så kan det være at du skal ha OKR på medarbeidernivå.

Etter min erfaring tar det generelt mellom 9-12 mnd å lykkes med OKR prosessen. Denne perioden er en utviklingsperiode hvor du som ledere ser hva som passer dere best.

Det er tre nøkkel gevinster med OKR:

• Transperens
• Samkjøring
• Engasjement 

Så, i en situasjon hvor ledelsen setter målene og videre ut i organisasjonen, kan engasjementet til organisasjonen virke fraværende. Om ansatte deltar i selve målprosessen og sammen blir enig med ledelsen, vil engasjementet være annerledes. På samme måte, hvis organisasjonen skal sette målene, kan målprosessen oppleves som lite samkjørt til topp OKRene.

Om du har en kultur med høy grad av tillit og psykologisk trygghet, vil jeg anbefale deg at ledelsen setter de overordnede Objectives som videre diskuteres, blir enige og forankres sammen med organisasjonen. 

Evnen til å ta beslutninger

I selskaper hvor ansatte har en hvis grad av autonomitet, når det gjelder å ta beslutninger, kan ansatte eie en OKR. Uten autonomi vil OKRer fort oppleves som en oppgaveliste, noe som kan bidra til manglende engasjement i OKR prosessen.

OKR som ikke er samkjørt

OKRer blir som regel sett på som et styringsverktøy for ledelsen, men det blir også brukt av enkeltindivider for målstyring. Både i og utenfor organisasjonen.

Når en avdeling eller et individ setter OKR, er en grei tommelfingerregel å fordele OKRene 70/30, dvs 70% bør samkjøres og henge sammen med overordnede OKR. Resterende 30% er ikke samkjørt, men det kan være en indirekte kobling mellom OKRene.

Om ikke alle, hvilke ansatte kan eie en OKR

Toppleder og ledelsen bør eie egne OKRer, og bidra til fasilitering og samkjøring av OKR. Videre kan en OKR ambassadør, sammen med ledelsen, sikre forankring ut i organisasjonen, og fra organisasjon til ledelsen.

Når kan en ansatt eie en OKR

Det er tre dimensjoner som bør styre vår beslutning om OKRer og hvem som skal eie dem:

• Metoden som brukes til å sette OKR i live ut i organisasjonen
• Kulturen i organisasjonen “command & control” vs. verdibasert ledelse - graden av autonomi til å ta egne beslutninger
• Hvilken type OKR: OKR som er samkjørt fra selskapet vs. individuelle, ikke samkjørte OKR

Kort oppsummert kan vi si det er noen grunnleggende regler:

• Ansatte uten beslutningsmyndighet bør ikke eie OKRer som er samkjørt med selskapets OKR
  • Unntaket er individuelle, ikke samkjørte OKRer
• Ansatte med full beslutningsmyndighet kan eie OKR
  • Uklare objectives
  • Leder kommer vanligvis bare med et objective og medarbeider med flere KR
• Ansatte med noe beslutningsmyndighet kan eie OKR
  • Klare objectives
  • Leder har innspill på KR

OKR i team

Det er finnes flere grunner til bare å ha OKR på avdelingsnivå (team og gruppe).

Først og fremst blir det tydelig for alle i avdelingen hva som er viktig for selskapet, som videre hjelper til med å sette fokus på hva som er viktigst akkurat nå. Dette gjør det enkelt for medarbeiderne å sette egne OKR. 

Det andre, avhenger av strukturen i organisasjonen. I mange organisasjoner er det en kultur hvor oppgaver og mål tildeles avdeling og eller leder. Om medarbeiderne ikke har beslutningsmyndighet, er det best å sette OKR på avdelingsnivå. Selskapet kan på sikt vokse sånn at de kan sette individuelle OKRer.

Til slutt, selskaper ønsker en enkel implementering av OKR prosessen, sånn at kompleksiteten reduseres. Når vi repeterer OKR prosessen og sikrer forståelse i avdelingen får vi ønsket effekt og engasjement.

Oppsummering

Så hva er egentlig best, individuelt eller avelding? Da blir jeg nødt til å være litt politiker å si, “det kommer an på”.

Det er imidlertid visse faktorer som kan hjelpe:

• Organisasjonsstrukturen 
• Metoden som brukes til å sette OKR
• Beslutningsmyndighet til hver enkelt medarbeider - grad av autonomitet
• Hvilken type OKR
• Hvilket stadie selskapet er i, ift implementering av OKR

Ønsker du å komme i gang med OKR? Prøv OKR fra Futureworks i 14 dager