Hvordan vet vi om en OKR prosess vil lykkes?

Hvilke bedrifter som som lykkes med en OKR, er ikke tilfeldig. For å lykkes kreves bevisst og vedvarende innsats. Dette innebærer endring i vaner og atferd, noe som gjør at mange feiler før de i det hele tatt har startet. Som OKR-coach har jeg jobbet med rammeverket siden 2013, og har ledet flere vellykkede implementeringer på tvers av en rekke ulike bransjer. Fra store konsern innen tech og grossist, til fintech og industri. Jeg kan på et møte fort identifisere tegn på når en OKR implementering vil lykkes. Under følger de viktigste faktorene jeg ser etter i et innledende samarbeid.

Ledelsens engasjement

Ledelsen leder ofte beslutningen om å implementere OKR for selskapet. Denne avgjørelsen er et viktig første skritt og signaliserer bare starten på OKR prosessen. Videre er det avgjørende at ledelsen involverer seg i implementeringen og setter OKR for selskapet basert på den overordnede strategien. Når OKR er satt på selskapsnivå, er det opp til organisasjonen å sette sine OKRer. Tillit til organisasjonen er en avgjørende faktor som legger grunnlaget for engasjement, eierskap og ansvarlighet blant de ansatte. Avslutningvis diskuteres OKRene mellom ledelse og organisasjon for å sikre riktig fokus, samkjøring, eierskap og åpenhet. 

Videre enes selskapet om rytmen som skal sikre fremdrift. Herfra er kommunikasjon på tvers av organisasjonen nøkkelen til suksess. Kommunikasjon og transparens er også viktige bidragsytere for å lykkes med OKR. 

• Er ledelse til stede?
• Er de engasjert og stiller spørsmål?
• Ser de ut til å forplikte seg til å inkludere OKR i møter (OKR resultatmøter, stand ups)?

Sterk OKR ambassadør

En OKR ambassadør er personen som har mandat til å sikre en vellykket implementering av OKR i organisasjonen. Vedkommende bør være en intern ildsjel som som sørger for at organisasjonen forstår rammeverket og implementerer det i arbeidshverdagen. Ambassadøren har sammen med ledelsen ansvar for å etablere en struktur som fremmer ansvarlighet og kommuniserer forventninger til de ansatte. Derfor er det viktig at denne personen har operasjonell erfaring og identifiserer og velger en struktur som sammenfaller med organisasjonskulturen slik at OKR-prosessen har best grunnlag for å lykkes. 

• Har OKR-ambassadøren erfaring innen prosjektledelse eller operativt arbeid? 
• Er personen organisert og disiplinert?
• Føler personen seg bemyndiget, selvsikker og ikke overveldet av oppgaven?

Første tilnærming - mål

OKR handler om å operasjonalisere selskapets strategi med noen helt klare gjennombruddsmål. Målet er å bryte “status quo” innen innovasjon, utvikling og/eller vekst. For å få til dette er det viktig at selskapet har strategiske mål som gir retning. Disse målene har til hensikt å inspirere teamene til å bestemme hvordan de best kan påvirke selskapets mål. I ånden av åpenhet, samkjøring og kryssfunksjonelt samarbeid, er det alltid anbefalt at alle mål er synlig for alle. Fokuset bør alltid være på bedriftens og teamets mål, fremfor ansattes prestasjon, personlig utvikling eller ledelse av mennesker.

• Finnes det strategiske organisasjonsmål?
• Er team og eller avdelingsmål rettet mot utvikling av selskapet fremfor personlig utvikling?
• Er fokuset på åpen informasjon eller privat personlig informasjon?

Teamengasjement til OKR

Ledelsen setter de strategiske målene, og det er organisasjonens ansvar å bestemme hvordan de skal oppnå resultatene. Dette skaper en følelse av autonomi og eierskap siden 50-70% av målene kommer nedenfra og opp. Derfor er det viktig at teamene tar fullt eierskap til rollen og forplikter seg til prosessen. Fremgang er bare mulig om teamene er villige til å lære noe nytt, tilpasse seg og bidra med gjennomtenkte handlinger.

• Tar teamene seg tid til å reflektere over jobben og fastsette gjennomtenkte mål?
• Er de åpne for endringer og en ny arbeidsflyt?
• Arbeides det med å forstå rammeverket og språket?

Det er viktig at OKR prosessen får en god start for å lykkes med implementeringen. Hvis svarene på noen av de spørsmålene over er "nei", kan du fort adressere svakheten og justere deretter. Hvis du ikke skaper et solid fundament, vil prosessen feile som 70% av alle utviklingsprosjekter gjør til slutt. Begynn i riktig ende!